中国四川的谭鱼头集团是以餐饮业为主营业务，以食品研究、生产加工、销售配送等为主导，以资本运营为纽带，采用连锁经营方式的现代企业。
自1996年创业，到2008年7月“谭鱼头”新加坡店隆重开业，标志着集团经过短短12年的发展，踏上了国际化连锁发展的道路。然而,“谭鱼头”的连锁经营之路并非一帆风顺。
1998年6月,“谭鱼头”走出四川，在北京开了第一家店，生意火暴，鱼头风暴席卷京城，越来越多的投资者主动找上门来。加盟商负责投资店面和设备，
“谭鱼头”只需以商标、配方、管理等无形资产入股，不需要出钱，就可以占有加
盟店35% 〜 55%的股份。
“谭鱼头”采用了多种经营扩张方式。
(1) 独资经营：在成都及全国重点大城市选址，独资经营，办好“谭鱼头”示范店，影响全中国。
(2) 合资经营：由谭鱼头集团投资51%以上控股，并直接派人管理。
(3)技术与管理入股：由谭鱼头集团出技术，派管理人员参与管理，占35% 〜 49%的股份，合作方出资金和场地，占51%~65%的股份。
(4) 特许加盟：“谭鱼头”形成强势品牌、著名商标后，采用特许加盟方式，为合作方提供商标使用权，提供技术和管理，供应原材料，提供人员支持，公司每年收取定额管理费。
当时“谭鱼头”的扩张速度是8天开一家店，仅在北京就开了11家店。此后,“谭鱼头”相继进军西安、合肥、石家庄，迅速占领了北方市场，然后从东北、华北、西北到中原，再到华东、华南、西南，迂回包抄，避开西南地区火锅白热化竞争的锋芒，从川菜的空白地带切入，达到迅速占领市场的目的。到2000年年底，“谭鱼头”的年营业额已经达到3亿元，一时间，很多人都说：“谭鱼头吃贵中国鱼头!”
这种飞速扩张到2001年的春天戛然而止，“谭鱼头”与加盟商的矛盾猛然爆发。首先是来自北京、太原、合肥等地1 4家加盟店的法定代表人汇聚“谭鱼头”总部，一致提出降低原材料价格、放开商标使用权、放松对加盟店的管理等要求。接着，“谭鱼头”北京某分店拒绝购买总部提供的原料，导致无法经营。此后，北京亚运村、中关村、双并等“谭鱼头”加盟店与总部解除合作关系，改名为“李老爹”，全市11家“谭鱼头”仅剩航天桥、西三旗两家店还保留着原有的名号。中国各地的加盟商纷纷效仿，一夜之间“改头换面”。
2002年，“谭鱼头”开始在全中国范围内收缩加盟战线，将一些店的股权进行收购。2002年7月，在北京虎坊桥开了第一家“谭鱼头”北京直营店，这是“谭鱼头”在北京最早的形象店。直营旗舰店是“谭鱼头”在扩张道路上的一次重要转型，使“谭鱼头”的品牌得到进一步提升。从此，“谭鱼头”拉开了二次创业的序幕——以大规模的直营店、旗舰店为示范，带动连锁店的发展，这是来自“谭鱼头”的经验，更是来自“谭鱼头”的教训。
“谭鱼头”收缩加盟战线，改以直营店带动连锁店的发展，“谭鱼头”发展中出现的问题，说明加盟连锁方式在品牌持有者和加盟方由于利益分享、机制监管等方面出现矛盾之后容易形成裂痕，影响企业的可持续发展。
然而，直营连锁是企业自身的规模积累，与加盟连锁相比，虽承担着很大的投资压力，但由于是一体化行为,对企业规模的稳步拓展无疑发挥着决定性作用。
